300平起家，五年冲到40亿的小肥羊怎么了？-Welcome永盈彩票

巴奴看起来不经意却抱住傍上海底捞，海底捞看起来不声不响却意欲以10元毛肚悄悄割喉巴奴。当火锅界老二与大哥奇特言和不相干，背地里却杀招频出时，你还忘记那个曾多次火遍中国的小肥羊吗?它，是名符其实的中华火锅第一股、曾多次的本土餐饮大哥!虽然，这或许并不是收购方的本来意图，但殷鉴不远。回看曾雄霸本土餐饮大哥多年的小肥羊的发展历程，对于身处竞争惨重、群魔乱舞、机遇险恶共存的餐饮人，或许具有十分极大的价值仍然以来，小肥羊的发展历程如同教科书一般，被写到各种商学院的案例中。

1999年8月8日，小肥羊在内蒙古包头市进了第一家面积300平方米的火锅店。此后，小肥羊携同加盟连锁可怕跑马圈地，5年后出本土餐饮领军品牌，7年后引进外资风投，9年后在港股上市，13年后全球餐饮巨头接盘然而，一度风光无限的中华火锅第一股，现在去哪了?这些变化背后，究竟再次发生了些什么?品牌之战可怕跑马圈地自第一家省级加盟商于2001年在河北市场被许可，小肥羊以此为基点，开始了连锁加盟扩展之路。旋即，为了减缓跑马圈地速度，小肥羊一方面减少加盟门槛，另一方面许可省级加盟商发展区域加盟。两大策略，让小肥羊可怕跳跃一起，三天新的进一家加盟店的速度令人瞠目结舌。

两年后，小肥羊加盟店已低约721家。2004年，如日中天的小肥羊构建了43.3亿元的营业额，名列全国餐饮企业百强第二。

也正是这一年，小肥羊开始调整加盟战略，在店面扩展上展开战略膨胀，开店速度减慢。即使如此，到2005年底，小肥羊的终端门店已约716家，其中直营店80家左右。

加盟模式让小肥羊仅有用短短三四年时间，就构建了全国覆盖面积，创建了品牌的全国知名度。上市之路血洗加盟商可怕的规模迈进，失控沦为必定。没能在较慢发展过程中创建标准化体系的小肥羊，与加盟店的关系牢固，缺少适当的控制力。

问题积累，最后集中于愈演愈烈，导致加盟店在品牌、菜品、品质、财务等众多层面失控，消费者终端体验变差。为向更加高层次发展，2006年7月,小肥羊引进3i和PraxCapital两家投资基金基金2500万美元的投资，为餐饮业更有国际资本进了先河，上市沦为小肥羊当时新的战略目标。有了资本推展，小肥羊痛下决心展开了一场大规模的战略膨胀式调整：倒闭的加盟店，只要合约届满，极力仍然颁发经营权;强化与优质加盟店的合作，通过有限公司、入股等形式展开大规模的整编;交还省级代理权，必要管理区域加盟商旗下加盟店关口、延、缴、合等血洗加盟商策略成果明显：2007年，小肥羊店规模从700多家降到300多家，其中直营店105家，加盟店221家。

大规模的战略膨胀，一方面出局了400多家倒闭的店面，另一方面强化了店面管理，提高了服务水平，最后年营业额未不受影响。2008年6月12日，小肥羊如愿以偿在香港上市，沦为国内首个在境外上市的品牌餐饮企业。

豪门之内今肥昔比自此，小肥羊的发展战略十分顺利：利用连锁加盟模式，较慢跑马圈地;随着规模和品牌力提高，利用资本力量强化管控，构建上市。上市将近一年，也就是2009年3月25日，百胜耗资4.93亿港元大股东小肥羊，占到20%股份;随后大大增持，以后2011年5月3日宣告以近46亿港元现金私有化小肥羊。

意味着两年多时间，小肥羊之后把自己迎娶豪门。对于中国很多餐饮企业而言，需要借力资本，以并购和加盟等快捷方式提升市场占有率，是多么梦寐以求的事!然而，扩展、融资、上市、娶豪门，神话般的发展过程不代表一定会有神话般的结果。据《第一财经日报》近日报导，百胜接盘的小肥羊到底发展怎样，因为私有化而不为外界熟知，不过，多名小肥羊内部及相似小肥羊的人士透漏，由于内外部因素，这两年客流量增加了。而对于《第一财经日报》记者的专访，百胜方面以极为精简的官方阐释不予恢复，对小肥羊将近四年来的门店数量变化、统合效果等问题，避而不答。

那么，几年之中小肥羊究竟再次发生了什么?调教之殇外来和尚，水土不服?实质上，百胜接掌小肥羊之后，之后利用自己的成熟期系统和品牌力，对小肥羊转入大力改建，以期缔造奇迹。然而，用心行事，不一定就是准确的行事。再行说道系统接入百胜有成熟期的系统，但小肥羊也有一套成熟期的系统，两个系统必须在物流配送、菜单、员工培训等方面展开统合和接入，工程浩大，毕竟一蹴而就。再说品牌升级为了全面提高小肥羊的餐厅环境、菜品和服务质量，百胜在承传和弘扬小肥羊品牌一锅汤、一盘肉的核心竞争力的同时，坚决扎根中国、带入生活的总战略，对小肥羊做到了全新的品牌形象和运营标准的升级。

似乎，百胜将更加多的精力集中于在了体系、标准、管理等西方企业最擅长于的方面，却忽视了企业的基因、人的因素和行业的实际发展状况。因而，这场洋快餐巨头与中式火锅霸主的融合，或许磕磕绊绊。

问题一小肥羊原创团队随着并购再次发生后的体系和管理风格的变化，因不适应环境或其他原因屡屡买入起身，导致小肥羊多年的企业基因和文化精髓慢慢骑侍郎去。问题二标准化自带的拷贝、扩展功能对于西餐而言是核武器，比如必胜客可以通过菜品创意来构建消费者的反复消费，每年创意菜品在20道以上，肯德基某种程度不遑多让。但对于小肥羊而言，标准化虽然不利于管理和提供规模利润，但火锅菜品标准化带给的弊端则是菜品改版较慢，这在变化很快的火锅行业，无法说道不是一种弊端。

问题三小肥羊火锅与中式文化融合的独有场景设计，随着西餐的标准化渐渐失去。但火锅比起快餐多了社交属性，火锅与西餐在场景设计、文化等方面似乎都有较小的冲突和差异，无法一套了之。问题四管理团队对中餐文化属性的做到以及火锅行业发展趋势的感官，或许不是那么得心应手，就在他们无暇系统接入、统合、标准化、品牌升级等方面之际，中国火锅业却开始井喷。

海底捞顺应大众从残暴到精细化服务市场需求转化成，较慢构建了直营扩展，渐渐沦为火锅品类第一;较小肥羊早于一年跟上的呷哺呷哺火锅，以精致的吧台式涮锅形式构成市场突破，其独有的用餐形式和家庭式服务策略，使其创建了一套独有的发展之路更加多火锅新形式和新的品牌如雨后春笋般冒了出来，或许因为对市场变化缺少适当感官，小肥羊随着竞争对手的茁壮，不仅丧失了沦为火锅品类领导者的最佳时机，而且发展路径渐渐显得狭小。众说纷纭也好，一锤定音也罢，但当一家企业丧失了灵敏的市场嗅觉，失去了自身的文化价值，忽略了消费者市场需求变化时，渐渐被消费者舍弃或出必定。

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